丰田企业分析_丰田汽车公司财务分析

1.丰田拆解特斯拉，学到了什么

2.美国通用汽车公司和日本丰田公司比较

3.有了解丰田汽车金融的吗

4.降低生产成本的途径？

5.跪求论文，“成本会计的发展趋势及对策”，模板有，QQ396273220,500分，求高手

6.企业成本控制的方法有哪些?

7.1个多月再涨出一个丰田！“魔股”特斯拉还有多少上涨空间？

5A1可以拆分成两部分来看，“5A”是代表公司规模，基本上从净资产和注册资本来区分的，一般大型上市公司都可以达到“5A”评级。而后面的数字“1”才是信用评分，1-4分别代表“优秀”“良好”“尚可”“很差”。所以即使是4A甚至说是B、C、D的评级，后面是“1”的话，也代表信用评级优秀。只不过公司规模不同

丰田拆解特斯拉，学到了什么

摘要：追求利益最大化是企业存在的根本目的，“改善”则是当前最适合我国企业实际获得最大利益的方法，而精益生产无疑是我国企业可以学习借鉴的“改善”现场的最强有力武器。从降低成本出发，较系统的介绍了精益生产方式、精益生产方式的优越性及其意义，论证了运用精益生产进行成本控制、现场“改善”，是在当前多品种小批量短交货期的买方市场中迅速应对市场需求、彻底杜绝浪费、获得最大利益的有效方法。必将对我国其他企业提高管理水平，获得更大利益产生积极的影响，有利于实现中国成为“世界工厂”的梦想。

关键词：精益生产；改善；浪费；利益；节流

20世纪初福特汽车公司开创的流水线生产方式揭开了现代大工业生产的序幕，把制造业从手工生产推进到机械化的大规模生产的新时代，同时将美国的汽车、钢铁、机械以及与汽车相关的其他行业带人了鼎盛辉煌的时期；到了20世纪五、六十年代日本的丰田汽车公司根据日本本国的实际生产条件，创立了以适时生产JIT为核心，以降低成本、杜绝浪费为日标的精益生产方式。日本汽车企业实行了精益生产方式之后，在短短的三十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观，甚至超过欧美的汽车制造企业在世界的汽车舞台上独占鳌头。

1　精益生产方式的理论框架

精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自主化。准时化生产是以市场为导向，在合适的时间生产高质量和合适数量的产品，以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”：即后道工序根据“市场”需要进行生产，根据本工序在制品所需要的用量从前道工序领取相同数量的在制品，一个工序一个工序地向前推动，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。人员自主化是指人员与机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机，并有指示显示，同时任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。并且将质量管理溶入生产过程，将质量管理变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。“一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础，可以说没有改善就没有精益生产。这里的改善是指：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。精益意味着不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都是浪费，这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

2　成本控制方法——精益生产方式下的生产作业成本

在企业的经营核算中，成本是其经济效益的综合反映，是除了利润指标之外综合程度最高的、对企业生产经营活动最敏感的经济指标。原材料消耗的高低、产量的多少、劳动生产率的高低、质量的好与坏、费用的增减、资金周转的快慢以及企业生产经营规模的大小都直接影响企业的成本。因此，成本水平的高低就成为衡量企业经营管理水平的一个重要的指标。随着世界市场竞争的日益激烈，产品的价格成为各个商家竞争的焦点，因而成本管理就成为各企业管理的核心部分。成本管理是企业管理者在满足客户的前提下，在不断降低和控制成本的过程中所采取的一系列措施和行为。

在经历了第一次生产技术革命之后，科学管理的普遍运用，使得企业管理从单纯的生产管理中脱离出来，成为包含生产管理的庞大体系。到了20世纪70年代，从二战废墟中恢复过来的日本，经过战后三十年的奋斗，以丰田公司为代表的日本企业，通过学习研究欧美国家的先进生产和管理技术，结合日本的国情创立了一套独特的、行之有效的生产管理模式——精益生产方式。

由于20世纪60年代开始各种的经济现实，如石油危机、泡沫经济的破灭等，迫使日本企业管理人员开始将管理的范围从制造现场作更广的延伸，努力寻求事前的控制对象，这种思路发展就形成为一种成本控制方法。

生产作业成本是由丰田汽车公司首推的，在丰田公司1959年的社史中首次出现了“生产作业成本”这一术语，它是这样描述的：“在设计、试产和生产准备等阶段，各相关部门通力合作以达成目标成本，这样就逐渐开始走向所谓‘生产作业成本’的体制”。

由精益生产的起源、发展及其重要的理论思想可以看到精益生产方式下的企业管理的独特思路：从企业的下游——最终用户出发，从产品生命周期的全过程来重新安排企业运作的流程，由最终用户开始倒推至源头，以目标成本为目的对每一个环节进行层层推拉，从而实现整个供应链成本降低，达到目标成本；同时将JIT适时生产系统引入企业，以市场的需求为基础进行企业的生产经营决策，实现零库存、零时生产，很好地适应了现代社会市场环境的变化；精益生产管理中重要的一环——成本管理必须能够满足精益管理的要求，从产品的全生命周期来控制成本的发生，并能适应JIT生产系统对成本核算的要求。生产作业成本和作业成本法从成本控制和成本核算这两个成本管理中的重要方面人手将先进的控制与核算方法引进企业的成本管理，从而使得企业的成本信息能够更好地服务于决策，并能够对企业的成本实施更有效的控制。

现代成本控制论认为，成本控制方式分为三个阶段：事前控制、事中控制和事后控制。所谓事前控制是指在成本计划执行之前，为防止成本计划执行过程中可能出现的偏差而采取的管理行动，它规定了完成成本计划的各项要求、措施和职责。通过对成本计划制定的监控，在成本计划实施之前就能发现和纠正偏差，保证成本计划符合要求。事中控制则是指在经营过程中，直接观察、检查、监督成本活动，有两种控制方法：一是按照事先制定的成本目标进行控制；二是现场的控制，成本管理人员深入生产经营活动，检查目标成本的完成情况和存在的问题，然后与有关的技术、经营人员一道提出解决问题的方案。事后控制是指对成本计划执行过程中所获取的成本信息资料进行归集、整理和分析之后，与最终的目标进行比较，并且以这些成本分析数据为依据，评价和指导未来的成本管理活动。

成本控制要求从时间和空间上对企业发生的各种资源耗费进行事前、事中、事后的监督、调控，发现偏差及时揭示，并采用有效措施纠正不利差异，将实际成本控制在预定的目标成本范围内。运用工程学原理对生产经营过程中发生的各种耗费进行计算，发现其中不增值的作业，找出原因并加以改善，减少任何不增加企业价值的耗费，从而降低成本。

现代成本管理与控制一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而目标成本规划则基本上完成了成本预测、成本决策及成本计划这三个方面，在成本控制、成本核算的事中控制以及成本分析和成本考核的事后控制这两阶段的控制则相对较弱，特别是生产作业成本在核算方面仍然沿用传统的成本核算方法的缺陷，使得成本核算无法提供准确的成本信息，从而影响成本分析。有可能因为成本信息的误差导致该降低成本的项目(作业)没有降低；而有些本已达到最佳成本状态的作业却仍在挤压成本。

从产品全生命周期成本的角度出发，以目标成本为核心展开成本管理活动，运用生产作业成本对产品投产前的开发设计实施成本控制；运用作业成本法先进的作业成本计算和作业成本分析对产品成本进行核算及分析，为决策者提供更加准确的成本信息，并对产品生产过程的成本实施控制；最后以基于作业成本法的平衡计分卡作为成本控制实施的考核体系，为成本的持续改善提供准确的信息。　3 改善——精益生产方式下的浪费消除方法

《改善一日本企业成功的关键》一书的作者，今井正明先生，他认为丰田成功的关键在于贯彻了Kaizen(持续改善)的经营思想。Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。

Kaizen似乎显得小打小闹，润物无声。但相对于一触即发式的创新思想而言，Kaizen思想所带来的哪怕是微不足道的细微效果其往往终局是颠覆性的、革命性的。它要求每一位管理人员及作业人员。要以相对较少的费用来连续不断地改进工作。长期而言，这种阶梯式的持续进步足以获得巨大的回报。与此同时，Kaizen也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员可以随时回复到原来的工作方法，而不需耗费高昂的成本。从这个意义上说，丰田Kaizen生产方式作为一种不做无用功的精干型生产系统其核心思想不外乎两点，第一是“杜绝浪费”(即有效的成本控制)，第二是“持续改善”(出自戴明“连续改进质量”的思想，即把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程)。

大野耐一在《丰田生产方式》这本全面透露丰田核心竞争力的经典图书中曾这么解释他所理解的Kaizen。他说：“‘彻底杜绝浪费’是丰田生产方式的基本思想。而贯穿其中的两大支柱就是：及时化与自动化”。构成该思想的两大支柱，“及时化”是指在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。这么一来，就能使物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎可以得到解决。而“自动化”是指“带自动停车装置的机器”。这个构想来自丰田公司的创始人丰田佐吉发明的自动织布机。他的自动织布机，在经线断了一根或者纬线用完的时候，能够立即停止运转。因为装上了“使机器能够判断状态好坏的装置”，所以它不会出现次品。类似地，一旦将人的智慧赋予机器，这意味着管理的含义将被大大改变。因为当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器，随着人员的逐渐减少，生产效率就会有飞跃地提高。

Kaizen是“以客户为导向”。精益生产方式追求按需生产，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。因此，要使Kaizen发挥最大功效，首要任务就是要彻底揭出无效劳动和浪费现象出来，并及时地予以清除。这些现象包括：过量生产的无效劳动；等待的时间浪费；运送的无效劳动；加工本身的无效劳动和浪费；库存的浪费；动作上的无效劳动；制造次品的无效劳动和浪费，等等。在此，丰田式的Kaizen给我们的启发是，企业要提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力i关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线，进而以生产线为中心的整个工厂着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。

当然，从丰田式的Kaizen管理中，我们时常能隐约看到其他若干商业思想的影子。譬如，大野耐一提倡要突破传统“要有库存”的想法，坚持追求“零库存”的理念像极了迈克尔·戴尔(戴尔电脑)的战略手法，后者采用直销的方式，一来可以绕开销售商从而降低价格提高产品竞争力，二来可以直接面对客户了解客户需求；又如，丰田内部采用的“看板”管理(即在运往生产线的零件箱边上，附着一张标准作业表，它一方面指示要把必要的东西、在必要的时刻拿到必要的数量对实际加工件的工序做出提示，另一方面又发挥作业指令的功能)取自美国自选超市经营模式，顾客这边刚买走商品超市这边就按买走的数量及时补充同类商品，而不再需要为不知道什么时候才能卖出去的东西搬来搬去。

正是这种还融合了全面质量管理(TQM)、准时生产体制(JIT)、全员生产维修(TPM)等管理思想的Kaizen已然成为了丰田的企业哲学，并且它将继续主导丰田的稳健前进。当丰田的品牌扩张、不断进步为全球汽车制造业提供参考，当Kaizen被视为最明确、最简单、最迅捷通向产量最大化和质量最优化之路，丰田生产方式是否也会像丰田汽车，“山穷水复疑无路，有路必有丰田车”那样成为人们啧啧称赞的主流选择?大野耐一的坚定给了我们信心，他说：“如果美国汽车大王亨利·福特生前就看到的话，他一定会采取丰田生产方式。”

参考文献

[1]池海文，精益生产方式下的成本管理研克[D]，暨南大学，2003

[2]吕亚奇，SDM公司精益生产理论应用研究[D]，华中科技大学2004

[3]袁泉，CAF公司精益生产体系中的工住过程控制[D]，重庆大学2005

[4]孙绍亭，精益生产管理在企业管理中的应用[J]，山东冶金，2003(3)

美国通用汽车公司和日本丰田公司比较

编译?|?杨玉科

编辑?|?葛帮宁

出品?|?帮宁工作室（gbngzs）

颠覆传统行业的，往往是局外人。

3月5日深夜，特斯拉宣布将Model S和Model X在美国的售价分别下调5000和10000美元。这是这家电动汽车制造商今年以来第二次下调这两款车型的价格。

根据特斯拉官网数据，Model S四驱从94990美元下降了5.2%，现价89990美元。Model S Plaid从114990美元下降了4.3%，现价109990美元。Model X四驱从109990美元下降了9.1%，现价99990美元，Model X Plaid从119990美元下降了8.3%，现价109990美元。

其中，Model S Plaid和Model X Plaid，比1月初分别便宜了26000美元和29000美元。

特斯拉的动态定价是独一无二的。在汽车行业，制造商通常只在车型迭代的时候改变厂商指导价，而特斯拉直接向消费者销售汽车，并经常调整定价。今年1月，特斯拉刚刚大幅降价以提振销量，此次Model S和Model X的价格调整，让人有些猝不及防。

特斯拉频频降价的底气，来源于其不断下降成本。

3月1日，在特斯拉位于德克萨斯州奥斯汀工厂举行的投资者日上，首席执行官埃隆·马斯克(Elon Musk)和其他领导层强调了生产效率和成本削减。

马斯克认为，人们拥有特斯拉的愿望非常高，限制因素是他们购买特斯拉的能力。如果特斯拉可以让汽车变得更加实惠，市场需求将更加“疯狂”。

特斯拉首席财务官扎卡里·柯克霍恩（Zachary Kirkhorn）表示，从早期的Model S和X到第二代Model 3和Y，公司已经将成本削减了一半。公司计划在下一代汽车上再削减一半成本。

近日，丰田汽车工程师对特斯拉Model Y进行了拆解研究，其高管随后直言，这款车简直就是一件“艺术品”。

这次拆解，不仅解密了这款颇受欢迎的美国产纯电动跨界车的关键技术，对丰田汽车来说，更为重要的是，它还粉碎了这家日本汽车制造商的自负情结。

掩藏在Model Y金属板下面的，是一个巧妙而简单的底盘架构——其先进制造能力足以让所有老牌汽车制造商羡慕不已。

“拆开Model Y车身，呈现在我们眼前的，是一件艺术品。”一位丰田汽车高管一边仔细观察特斯拉的内部结构，一边忍不住惊叹道，“这真是难以置信。”

多年来，外界一直不愿意相信——丰田汽车不想大力投资纯电动汽车。毕竟，这家日本汽车制造商很早就投资了普锐斯混合动力汽车。

尽管丰田汽车已经生产汽车近一个世纪，但在向电动化转型时却饱受争议——不仅在开发纯电动汽车方面落后，甚至还游说减缓电动汽车部署，并传播电动汽车的错误信息。

丰田汽车全球首款纯电动汽车bZ4X因安全问题被召回，将严重拖延该项目未来两年的计划。

显然，丰田汽车高层工程团队发出赞赏声的同时，也认识到，作为全球最大汽车制造商，丰田汽车需要在电动汽车新时代实现“”。

当前，丰田汽车正以“电动汽车优先”新思维为这一飞跃做准备。许多高管在接受Automotive News采访时，谈到了丰田汽车的新策略。

新策略不仅迫使这家规模庞大、有时墨守成规的公司更快更灵活地工作，还迫使它重新思考“为制造而设计”的基本流程。丰田汽车凭借“丰田生产系统”（Toyota Production System）建立了高效率的良好声誉。

即将上任的丰田汽车新社长佐藤恒治（Koji Sato）领导下的新团队，正在开发重新设计的下一代平台，专门用于2026年上市的纯电动汽车。

▍三位关键人物

熟悉丰田汽车新策略的高管和工程师告诉Automotive News，该计划旨在将特斯拉等公司的最佳突破，与丰田汽车的安全、质量和可靠性相结合，提供显著的成本和性能改进。

“为向更多客户提供有吸引力的纯电动汽车，我们必须精简汽车结构，并且，以纯电动汽车优先的心态。我们必须彻底改变经营方式，从制造到销售到服务。”佐藤恒治称，“时机已经成熟，我们将以新方式加速纯电动汽车开发。”

佐藤恒治是一位经验丰富的工程师，目前领导着高端品牌雷克萨斯及丰田Gazoo赛车运动部门。他承诺，丰田汽车将坚持丰田章男（Akio Toyoda）开创的多元化动力系统战略。除追求电动汽车外，丰田汽车还将继续生产标志性的混合动力、插电式混合动力和氢动力汽车。

例如，雷克萨斯已经制定到2035年在全球实现纯电动化目标，2030年全球销售100万辆电动汽车。同期，丰田汽车整体目标是，在全球销售350万辆电动汽车。

要达到这一目标，丰田汽车需要加速攀登。佐藤恒治对电动汽车的加倍关注，让董事会产生了一种新的紧迫感。

事实上，早在丰田章男今年1月宣布转任会长，并将日常运营交给佐藤恒治之前，这一转变就已经开始。

自2022年初以来，北美、欧洲和中国技术中心的工程师们，一直在宣传对下一代电动汽车平台的愿景和需求。丰田章男指派研发部门传奇人物寺岛茂树（Shigeki Terashi）重启电动汽车工作。

作为丰田汽车前执行副总裁，现年68岁的寺岛茂树，负责监督从动力总成和电动汽车开发，到先进研发和供应链等广泛业务。

佐藤恒治带领“下一代电动汽车”团队，从日本前往北美进行为期3周的电动汽车深潜。参观芝加哥车展后，他们抵达位于密歇根州福勒维尔的丰田汽车试验场，测试和驾驶竞争对手的电动汽车。

随后，他们前往位于德克萨斯州普莱诺的北美总部，再前往位于加利福尼亚州的电动汽车归零地。

加州现状凸显出丰田汽车面临的挑战。长期以来，丰田汽车一直主导着该州的新能源汽车市场，最畅销乘用车是凯美瑞。但去年，特斯拉Model 3夺取了加州汽车销售桂冠，Model Y连续第二年取代丰田RAV4，成为最畅销跨界车。

分析师纷纷占卜，特斯拉有望在一两年内取代丰田汽车，成为该州最畅销品牌。

为更好地解决电动汽车问题，佐藤恒治正在重组领导层。

第二位关键角色是Takahiro Ishijima，将于4月1日接任丰田汽车ZEV工厂首席执行官。ZEV工厂是一家专门开发电动汽车的精品独立研发中心。

丰田汽车希望，未来电动汽车发展能够独立于传统产品。

第三位关键人物是Takero Kato，丰田汽车与比亚迪合资企业的首席工程师。目前，比亚迪已经超过特斯拉，成为全球销量最大电动汽车制造商。

Takero Kato在与比亚迪合作，为中国市场开发纯电动轿车bZ3后，又重返丰田汽车，担任汽车研发中心总裁。可以预见，他将大量借鉴比亚迪经验，后者帮助丰田汽车——只用开发一款新车所需时间的三分之二，就推出了bZ3。

此外，丰田汽车首席合规和风险官Masanori Kuwata，将担任该团队的核心。Kuwata将负责雷克萨斯品牌的电气化，这是第一个部署下一代电动汽车平台的品牌。

为制定更高效、更经济的生产流程，Kuwata将成为丰田九州雷克萨斯制造中心的一名高管。

▍拆解特斯拉

特斯拉的拆解让丰田汽车意识到，其著名的为制造而设计的专长在很多方面确实占据上风。丰田汽车还发现，最新版本Model Y外观没有变化，但内部却进行了彻底改造。

特斯拉使用一体压铸技术，将汽车的前部和后部铸造成两个巨大的模块，从而消除了无数部件和支架。最新特斯拉的电池布局在结构上就像地板本身一样，而不是将电池放入车轴之间的框架中。

根据丰田汽车向Automotive News透露的一项初步估计，特斯拉的方法至少减少了数百个零件，减轻了220磅（100公斤）重量，同时，提高了电池续航里程，降低了整体成本。

“这是一种完全不同的制造理念。”丰田汽车一名高管表示。另一名高管则说，“我们需要一个全新的电动汽车设计平台。”

总部位于密歇根州的工程公司Caresoft Global，从事数字和物理基准测试和成本降低工作。该公司认为，特斯拉等纯电动初创公司具有显著的先发优势，因为它们从头开始思考工程挑战。

例如，特斯拉用一种成本更低的材料制造的1.5毫米厚的软管，取代了业界传统的3.5毫米厚的动力系统冷却软管。之所以能做到这一点，是因为电动汽车的冷却液不会像内燃机那么热，不需要高压力来防止沸腾。

Caresoft分析的一些车辆中，每辆车至少节省25美元，减少11镑。基于同样的道理，特斯拉的行李箱将前发动机舱用作后备箱空间，将逆变器等部件藏在后座下面。

丰田汽车和日产汽车等传统汽车制造商，即使是在最新的电动汽车中，也仍在旧的发动机区填充零部件，这可能会错失用新功能惊艳客户的机会。

谈到电动汽车制造商的创新想法时，Caresoft首席执行官Mathew Vachaparampil说：“这是一种局外人的视野，局外人通常会以更好的想法颠覆传统行业。”

电池成本是另一个战场。

比亚迪在电池领域尤其具有竞争力，一定程度上是因为比亚迪自己生产。bZ3采用成本较低的磷酸铁锂电池，在中国的检测续航里程超过370英里。

这种电池为bZ3而设计。但丰田汽车内部认为，比亚迪的标准电池组不符合丰田汽车追求的高安全性和耐久性标准。

一位熟悉新策略的丰田汽车高管说：“在制造成本和电池方面，我们无法立即与特斯拉或比亚迪等公司展开竞争。如果比亚迪电池按照10万公里寿命测试，我们将按照20万公里寿命测试。”

一位消息人士透露，为确保推出前能获得适当的电池容量，丰田汽车一定程度上推迟了下一代专用电动汽车的开发。预计在未来几个月，丰田汽车将宣布与一家国际电池制造商建立新的全球合作关系。

据日本经济新闻报道，丰田汽车计划最早于2025年，在肯塔基州生产电动汽车。该公司将对现有工厂进行升级，以每月生产1万辆跨界车开始。这意味着，其年产量约为12万辆。

▍TNGA平台油电两难全

丰田汽车目前推出的e-TNGA平台，与特斯拉平台相比，看起来有些过时。

该架构支撑了bZ系列电动汽车，包括丰田bZ4X跨界车和雷克萨斯RZ，是TNGA平台的演变。TNGA平台于2015年首次为内燃机汽车和混合动力汽车准备。

制造e-TNGA需要更多单独锻造和铸造的部件，以及支架和紧固件。按照特斯拉的方法，这些可以被塑造成一个整体。另一个限制是，丰田汽车现有布局无法在车轴和侧梁之间容纳更大的电池。

其次是制造工程。

TNGA平台首次推出时是一项前沿成就，生产基于TNGA平台的汽车的工具和机械仍在丰田汽车全球各地工厂安装，成本相当高。

但这些生产设备是针对内燃机汽车和油电混合动力汽车，以及新的e-TNGA bZ变型车。丰田汽车消息人士称，一个很大的问题是，这些生产线在多大程度上可以被重新用于新的专用电动汽车平台。

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有了解丰田汽车金融的吗

刚刚开幕的广州车展上，在丰田和通用这两大全球汽车巨头的展台前，表现出相同的一幕。这两大巨头都将国内市场作为下一步的重点，纷纷展出各类新车并显示出重视国内市场并扩大产量的意思。那么这两个汽车巨头目前的情况到底如何，是不是都像车展上那样风光呢？事实上关注两个品牌的人或许已经知道了大致的答案，它们目前的命运并不相同，而差异的原因往往是运行方式的差异导致对风险应对的能力。本文挑选丰田和通用，只是因为它们最具代表性，事实上其他企业也可以以类似的方式来衡量。

突发事件让两巨头将重心不约而同的转向了中国

中国市场虽然重要，但在过去的两个巨头心目中，并不是第一位的，原因很简单，美国市场要比中国市场大得多。但这种状况在最近几个月来发生了重大改变，原因就是因为以美国次贷危机引发的全球性金融危机，直接影响到了实体经济。作为此次危机发源地的美国，所有的市场都发生了本质性的变化，其中汽车领域是实体经济中非常重要的一环。在消费者信心锐减的情况下，美国市场汽车销量发生了极具下降，而且这个趋势仍将延续。今年以来，国内汽车市场虽然也不景气，但与急转直下美国市场和欧洲市场相比，还是要好得多。对于丰田和通用而言，除了美国以外最大的市场就是中国，这使得它们不得不有所改变。

金融危机影响之下，丰田和通用的表现差异巨大

此次金融危机虽然说是覆巢之下“难”有完卵，想在这场风暴中独善其身几乎不太可能，丰田也不能例外。虽然都受影响，但程度可大不一样。丰田在全球无论是利润、销量都大幅度缩减，股价与最高位时相比也已经腰斩，看上去同样惨不忍睹，但实际上它在全球范文来看，仍然属于偏好的一类。

相反通用的情况则要糟得多，它可以看作是此次金融危机汽车厂商中，最大的受害者。就在十多天前，德意志银行的分析师做了一份报告，认为通用汽车的股价很可能在一年之内变得一文不值，即使通用最终可以摆脱破产的威胁，其实际运行状况也与破产差不多。这位分析师建议，所有持有通用股票的人应该立即抛售，并且将其目标股价估值调低为0元。这项报告引起极大振动，当天通用股价即刻暴跌30.7%。事实上通用股价下跌早已是每一位通用股票持有人心中永远的痛，因为在过去的一年内，它的股价下跌了近90%。

这种分析并非空穴来风，通用目前财务已出现极大问题，并且一度关闭了韩国的工厂，甚至状况一直不错的欧洲子公司欧宝因此受到影响而向政府申请保护。事实上关于通用是否会破产早已没有太多争议，现在业内反复讨论的是通用应该救，还是像雷曼兄弟那样任其破产。这一点就连美国政府也说法不一，新当选的似乎认为应该救，而布什政府则仿佛是另一种态度，以至于很多人担心，即使愿意救通用，也担心通用撑不到他上台的时候就已经破产。

两家公司在国内市场表现迥然差异

在国内市场，丰田与通用的表现也截然不同。在上世纪末通用开始进入国内的时候，曾经风光一时。在美国仅作为普通家用轿车的别克世纪，到了国内不仅可以与级别和品牌都比它高得多的奥迪A6同台竞争，而且卖得依旧红红火火。在三年后丰田首次进入国内时，它推出的威驰轿车与当时的别克根本无法相提并论，无论从品牌影响力、销量等各方面看，通用对于丰田仿佛都不屑一顾。

然而时隔数年之后，情况却发生了相反的变化。现在的通用虽产品众多，但地位、形象，都与当年不能相比。尽管以厂商销量排名来说，上海通用依然位居前列，但我们仔细分析一下通用目前销售的车型就不难发现，支撑其销量的都是乐风、凯越这类大宇系低端产品，而能够展现“宁静?致远”的别克君越，日子却一天不如一天，逐步被市场所遗忘。相反，丰田不仅在总销量上超过了通用（一汽丰田加上广州丰田的销量），而且主销产品都是以凯美瑞、卡罗拉、皇冠、锐志等中高端产品为主。现在在国人心目中，丰田品牌的形象与别克品牌已经有了180度的转弯，绝大多数人开始认为，丰田要比别克好很多。

差异的出现源于运营理念的截然不同

在美国通用的窘境，并不是因为金融危机特别青睐它，也不是因为恰好某个突发事件让通用“偶然性”地陷入危机，而是通用运行方式的一种必然。换句话说，通用的问题沉积已久，只不过在资本市场运转正常的时候，银行等信贷公司通过金融工具，可以掩盖这些问题，因而并不会凸现出来为常人所知。金融危机出现以后，银行不得不缩紧银根，信贷规模大幅度减小，通用的资金链出现问题就成了必然。丰田受到冲击较小，也与它一贯的运行方式有关。国内的变化同样如此，别克品牌的逐渐衰落和丰田品牌的逐步走强，也都并非偶然，也不是某一款车成功与否决定的。根本原因还是在于两个厂家截然不同的经营方式。

运作方式的不同，导致对金融的敏感度差异明显

之所以拿丰田和通用来比对，因为二者在运营模式上是两种方式的代表，这种方式是自从它们诞生开始就一直延续至今的。它既代表了两个企业之间的差异，也代表了两种文化背景之间的差异。

通用是汽车界的大哥大了，历史悠久，可惜文化一般，究其原因，就是与其美国式的经营方式有关。细心的人会发现，通用没有严格意义上的创始人，因为杜兰特并不是通用当时真正的拥有者，充其量只能算一个地位很高的CEO。事实上通用在创立之初，就与资本运作结下了不解之缘。通用前身是造马车的，并没有造汽车的经验和技术。杜兰特通过易股的方式合并了20多家与汽车有关的公司，成立了通用汽车。后来杜兰特曾被赶出通用，他又再次以资本运作的方式收购了通用。这种独特的创业方式，成为美系汽车厂商典型的代表。从某种意义上来说，通用甚至不能看作是一个汽车公司，而应该看作是一个资本运作企业。如何运作好旗下的资源赚到更多的钱，是它们所想的，至于车应该怎么造合适，反而只是为其服务的。这个特色在美国很具备代表性，至少要比亨利?福特创造的福特汽车公司典型得多。

通用的这个理念从创立开始，一直影响到它历任的经营者，造就了其独特的“汽车资本文化”。现在的通用旗下拥有30多个品牌，遍及全球各地，品牌文化风格技术都各不相同，就是这种背景下的产物。这种盲目的扩张不仅需要大量的资本，而且对于整体控制和管理同样是意见难度很大的事情。这种通过资本运作建立起来的“汽车王国”，一旦遇到金融危机，成为最大的受害者也就毫不奇怪了。

要论历史，丰田得叫通用老祖宗，当年丰田创业的时候，还专门到美国考察学习过。然而丰田只是学习了美国大哥的技术和生产方式，而并未照搬运营模式。丰田的的创立是家族式的，丰田喜一郎从成立丰田汽车开始，就一直掌控着丰田的发展。在丰田的成长过程中，经历了很多的波折，它最终的崛起表面上看是对石油危机的准确把握，然而深层次的原因却是它一贯中庸低调、埋头苦干的作风使然。从丰田创立开始，无论是在日本还是进入美国市场，丰田从未张扬过，而是在暗地里穷追猛赶，知道技术超越对手以后才真正崛起。这种作风同样一直延续至今，丰田的大部分工作都是为了提升产品竞争力本身，而所有的研发和投入也都保持谨慎的态度。相反，在资本扩张方面，丰田却做得很“差”，因为直到现在，丰田旗下的品牌数与通用比起来也简直少得可怜。然而正是这种埋头造车而不善于玩资本游戏的企业，在面对金融危机的时候，自然要从容得多。

如果不是这次金融危机，或许很多人认为丰田仍然在为超越通用而苦苦追赶，然而危机之下水落石出，通用这个所谓全球的最大汽车公司，其实只不过是通过资本游戏堆积起来的壳子，它的内在已经早已落后丰田很多了。

企业文化的不同导致了其产品和品牌认知上的差异

作为股权分散的公众公司，通用在运营过程中也表现出美国企业特有的“快餐”式研发方式。所有的改进、提升、换代，都必须拥有一个标准：短期内能够看到效益。如果某个项目对通用的发展有着积极意义，但需要5年甚至10年才能显现出价值，它被否决的概率非常大，原因是股东不能很快看到效果——收益增大、股价上升。至于很多高精尖的科技，则更多以宣传推广需求为主，目的也同样——可以让股价上涨。在这种文化背景下，早就了通用旗下的产品线杂乱而没有规划，车型改动频繁而没有章法，这对于企业文化、品牌形象的树立都是极为不利的。

最为典型的就是通用在产品和品牌分布上的无序，这一点国内懂车的人士应该有较深的认识。当年别克牌赛欧的上市，就已经让无数业内认识领教了通用的这种模式。一个在本土以中大型轿车为主的品牌，到了中国为了车型销售的需要，居然可以给一款本已过气的老款A0级轿车使用。如果说赛欧上市还曾引发一定争议的话，后来别克牌凯越，雪弗兰牌乐骋、乐风以及景程的上市，大家也就见怪不怪了。其实这种现象并非国内通用独有，在国外同一款车悬挂不同品牌，在通用看来是司空见惯的事情。以景程为例，在韩国刮大宇标，在美国则刮铃木标，而在其他市场则刮雪弗兰标。凯越更热闹，在全球范围内我们可以看到铃木、别克、雪弗兰和大宇的版本。通用的状况在乐骋、乐风、科帕奇以及林荫大道上我们都能看到，所有的国产通用车几乎无一幸免。

与之相对应的，通用同一品牌之下，也允许技术、风格、血统截然不同的产品出现。例如别克君越、君威属于纯美系、凯越属于韩系，而林荫大道和之前的荣御的国籍则属于澳大利亚。此次缺席广州车展的重量级新车新君威，血统则来自德国欧宝。不仅如此，在车系内部同样有类似的问题。以凯越为例，车身系统来自韩国大宇，发动机则来自澳洲霍顿，而追溯其根源，还与欧宝有着关系。细数通用的产品，从国内到国外，可以用“怎一个乱字了得”来形容。这种状况产生的结果，必然是让消费者无所适从，因为他们不能以“别克”品牌来作为产品的衡量标准，而是需要进一步了解产品的血统和本质，这对于普通消费者来说，显然是要求过高。如果当人们依据君越的风格来选择凯越时，会发现它们之间几乎没有共同性，对别克品牌的认同自然也就无从谈起了。

丰田的做法截然相反，它旗下的产品拥有很好的延续性和统一性，也没有杂乱的品牌来混淆视听。同属丰田的产品，它们之间有着接近的品质和文化，消费者即使选择不同级别的丰田车，在风格上是接近的。这样自然可以提升人们对这个品牌的认同感。当一位开过威驰的消费者换车时首先想到卡罗拉或者凯美瑞，就足以说明普通消费者对于丰田品牌的认知。而事实上，这样的案例是非常多的。

结论：

很多事情都是这样，表面上的东西看上去或许有一定偶然性（例如此次金融危机），但实际上核心的原因还是来自企业内部。换句话说，即使是此次没有爆发金融危机，通用汽车最终走向没落也是迟早的事。而像丰田这样的企业，如果能够坚持按照现在的模式运行下去，即使遇到危机，也可以挺过去。作为咱们消费者，在选择的时候，是不是也得考虑一下这些东西呢？

降低生产成本的途径？

1）根据公司的销售和市场策略设定区域的销售目标，并达成对应的放款数和KPI。监控经销商的业务情况，包括融资和非融资的状况，日常操作，异常情况，管理层变化和报告；通过对经销商业务需求分析，维护长期的伙伴关系，建立公司与经销商的有效沟通，确保其对服务的满意。通过经销商和协力会的合作，在不同的市场推进市场营销计划

2）对区域的库存融资业务进行维护和拓展，通过经销商基地模式，经销商金融顾问的设立及车辆产权证的管理，对零售信贷业务和库存融资业务的申请进行很好的管理。并通过持续的培训，规律的资产评估和反馈机制，提升经销商的销售员和金融顾问销售金融产品的能力 3)

解释库存融资使用情况和零售信贷产品的相关政策，根据经销商的库存情况确定融资额度并跟进经销商的申请进度

4）协助进行业务区域发展，主要包括抵押登记安排，交管局备案和其他临时工作安排 5）改善：持续在日常销售工作，流程，执行和经销商管理进行改善

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企业的产品成本管理,主要包括七个环节,即成本预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核,其核心的内容是以成本核算为基础的成本控制和成本预测管理。1961年范根堡提出了全面质量管理,70年代日本丰田公司创建了适时生产系统,1984年美国罗伯特等共同创立了作业成本法。笔者提出制造企业降低成本的六字诀管理办法,即“人、市、物,连、算、测”。

下面就六字诀进行阐述和分析。

一、降低成本,“人”的因素第一

“人”的因素是一个动态的概念。首先,它是具有规范动作、富有责任心的人;其次,是自主行动,独立创造价值。作为企业来说,首先应由具有规范动作、有组织观念、富有责任心,具有群性本质的“人”,这是最基本的;其次是通过企业持续不断地检验,使人逐渐升华为主观能动、富有创业智慧的人。这一过程是一个不断进步、没有止境、无限延续的过程。

以 “企业的全员全面质量管理”为例。全员全面质量管理,是企业员工面对具体的产品质量提出来的。传统的质量成本管理,其重点放在生产过程中要求人员严把质量关,如发现零部件、材料制作、加工精练程度有缺陷,在可能的条件下,追加人力、物力、财力,尽量进行质量缺陷的弥补。随着生产技术的发展,取而代之的是全员全面质量管理理念。这就是以产品质量零缺陷作为产品成本的出发点,它把重点放在操作人员的每一个加工程序的连续性的自我质量控制上。一个操作环节上发现问题,立即进行纠正,不允许有问题的产品转移到下一道工序。它要求每一个员工具有 “人人讲节约,事事讲节约,时时讲节约”的管理意识。它贯穿于整个工艺流程的每一个环节,每一个程序,并充分发挥操作者的主观能动性。这就是笔者所说明的“人”的概念和要求。它在上世纪的六七十年代的日本运用推广,创造了极其可观的经济效益。我国是上世纪八十年代末引入全员全面质量管理理念,为我国的企业改制和市场经济建设提供了行之有效的运行理念。

本文所说的“人”就是在成本控制的企业行为的大前提下,自主作业、自主控制成本的新型的人。

二、降低成本的“市”的因素

“市”指市场应根据“市场需求”安排生产。这里的市场需求包括变化着的市场容量、市场潜力、市场承载弹性等因素,这里主要指某种产品的市场占有或者控制份额。它既是一个静态的量——现实的量,也是一个不断转化为现实的量。适时生产系统要求实现“零存货”。这既是一个前提,又是一个基础。只有这样,才可以大量降低存货成本和仓储成本,节约支出。

“市”的因素,首先是一个量的因素;其次是一个动态的量的因素;再次是一个以“利”来衡量的量的因素,三者结合才是一个完整的“市”的因素。

三、降低成本的“物”的因素

“物”是指产品设计所涵盖的全部需要的物化成本。即产品性能、采用的材料、工艺流程和生产成本都有关键性影响的设计方案所花费的产品成本,这都属于“物”的因素。根据某一权威部门统计,某一产品的成本有60%-80%在产品的设计阶段就已经基本确定,产品投入生产以后,降低成本的潜力并不是很大。因此,成本管理模式的重心应放在产品的设计阶段。

产品设计的第一步,就是根据市场需求估计出产品的销售价格,再由企业的目标利润和它的盈利率确定产品的目标利润和目标成本。确定目标成本后,设计人员和各个环节的操作人员就可以根据市场调查的结果进行设计。如果产品的全部作业成本低于目标成本,则该产品的设计是可行的;反之,则应重新设计作业链,对成本进行一次又一次的挤压,直到可行为止。第二步必须考虑产品的科技含量(主要指性能、寿命、专利技术)。这就是全部的需要物化的成本,即“物”的因素。

四、降低成本管理的“连”的因素

“连”是指全面降低作业成本链的管理。建立理想作业链,这就必须对企业的作业进行分析,在采用先进的技术基础上,减少链的长度。实现成本共享、资源共用、程序简化、操作流畅、环环相扣、耗费最低,并且使整个作业链在动态中仍能不断地获得更新和改进。这就是一个动态的“连”字。既指具体的工艺、车间、厂房连接,又指管理上的各个职能部门的连接与指令的绝对畅通。当然“连”应建立在安全的基础之上。总之,各个工艺“连”得越紧凑,资源利用越充分,程序越简化,操作环环相扣,成本就越低,竞争优势就越大。

五、进行成本核“算”,确立科学的会计成本核算的对象和核算的程序

成本核“算”,主要指“算”的对象和程序。在作业法下,成本采用多种标准,以作业为核算对象,对同质成本库分别进行分配。计算过程与程序:确定作业,划分作业中心-按作业中心设成本数据库-将成本按成本动因分配到各个产品上-确定产品的生产成本-建立成本反馈制度。成本数据库按成本中心进行设计,每一个成本数据库代表那个成本中心,同质动因的成本可以进行合并,并进行相应的成本归集和分配。月末各个作业成本中心的成本进行汇总和归集,有序地分配到已完工的产成品和尚未完工的在产品上,确定单位生产的成本和企业生产的总成本。

首先,明确会计成本核算内容和服务对象,改革生产成本核算体系。一是成本内容应包括科技价值。凡外购的专利或专有技术,都有实际价格,应根据成品的寿命和周期进行分配,计入相应的产品成本中;自创的专利,也应评估进行计算。二是产品成本不应包括数量巨大非正常的停工损失和废品损失。产品废品损失涉及材料采购、材料检测等问题,更应看到工艺和操作的问题,甚至有些废品损失也很难分清具体原因。至于停工损失,在很多企业普遍存在,把停工损失计入产品成本,那么成本的真实性就值得怀疑。三是改变对定额成本的变动及其差异的分摊。目前企业对实际成本和定额成本的差异处理方法主要采取直接分摊,由于定额的标准是过去生产成本数字,不随物价上涨、流程的改进、技术的运用而得到及时的修正,因而不能准确计算生产成本。建议采用定额标准时结合实物量,再换算成货币量,从而能及时修正。

其次,关注准确计算已发生的成本和费用的同时,及时释放生产成本的准确信息。

六、为降低成本而“测”

是指成本反馈和成本报告制度基础上的总体测算。用意是将成本支出、成本变化和成本动态,及时而准确综合地反映到企业管理者手中,从而使“测”有的放矢。这里的“测”主要是指企业决策者或管理者对未来事物的运行规律和轨迹进行测算和评估,趋利避害,及时抓住经济运行的规律,为企业谋求发展、有目的地降低产品成本消耗而“测”。传统的成本报告只反映或着重反映生产过程中的成本信息。实际上,生产成本只是成本发生的一个环节,在产品市场调查阶段、产品生产阶段、产品销售阶段和后续服务阶段都将发生成本或者费用,只报告生产阶段是不够的。为了彻底控制企业的成本和费用,必须将各个阶段发生的成本都报告上来,并按每一环节、每一阶段来累计产品生产引发的总生产成本,这种成本报告方法被称为“产品生命周期报告法”,即以产品寿命周期作为成本报告的全部内容,能够使企业管理者重视产品成本的各个环节,从全局上控制企业的一切成本支出与支出细节,并能将整个产品成本支出降至最低。

通过以上六个字的分析,从管理的角度看,笔者认为降低产品成本的途径就是对六字诀的理解和运用,说起来抽象用起来实际。它能提高企业决策水平,完善业绩核算和考核系统,而且能使企业改变组织结构,重视企业的战略管理和过程管理,适应市场竞争和高新技术的发展。

企业成本控制的方法有哪些?

成本会计上经历着前所未有的变化。这种变化主要体现在两个方面：一是成本会计技术手段与方法不断更新，会计电算化已经或正在取代手工记账，而且在企业建立内部网（internet）情况下，实时报告成为可能。二是成本会计的应用范围不断拓展，传统上对成本控制并不关注的行业如医院、计算机生产厂商、航空公司等都对成本控制投入了越来越多的精力。实际上，不论是银行、快餐连锁店、专业组织还是政府机关，成本控制已变得不可或缺。

成本会计的变化源于企业制造环境的变化以及管理理论与方法的创新。而后两者又起因于外部环境的变化。企业外部环境的变化主要体现在以下4个方面：1、大多数产品供过了求，造成市场竞争日趋激烈；2、产品需求多样化，顾客对产品质量也日益苛求；3、国际间分工合作日趋密切，竞争也趋于残酷激烈；4、新技术、新工艺的创新蔚然成风。以上外部环境的变化既要求企业的制造环境有别于往昔，也要求对管理理论与方法进行创新。

一、 新制造环境对成本会计的冲击

新制造环境具体包括：

1、弹性制造系统（fms）：是指使用机器人及电脑控制的材料处置系统，来结合各种独立的电脑程式机器工具进行生产，它有益于产品制造程序的弹性化。使用fms最大的好处，是可以从事多样化产品的生产，解决对产品多样化、精致化的需求。

2、电脑辅助设计（cad）、电脑辅助工程（cae）及电脑辅助制造（cam）系统。电脑辅助系统，不但提高了电脑的功能，并且为厂商提供了更为宽广的发展空间。使用电脑辅助系统可减少人工成本、节省时间并提高工作效率。

3、制造资源规划（mrp ⅱ）：是指制造业所采用的电脑管理信息系统。目前流行的材料需求规划（mrp i）是mrp ⅱ的前身。mrp ⅱ有助于管理当局进行及时、有效的投资与生产经营决策。

4、电脑整合制造系统（cim）：是指以电脑为核心，结合fms、cad、cae、cam等所有新科技的系统，以形成自动化的制造程序，实现工厂无人化管理。

面对企业新制造环境的冲击，传统的成本会计技术与方法如果继续使用，将造成：　　　

（1）产品成本计算不正确。因为在新制造环境下，机器人和电脑辅助生产系统在某些工作上已经取代了人工，人工成本比重从传统制造环境下的20％—40％降到了现在的不足5％。但制造费用剧增并多样化，其分摊标准如果只用人工小时已难于正确反映各种产品的成本。

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（2）成本控制可能产生及功能行为。传统成本会计，将预算与实际业绩编成差异报告，即将实际发生的成本与标准成本相比较。在新制造环境下，这一控制系统将产生反功能的行为。例如，为获得有利的效率差异，可能导致企业片面追求大量生产，造成存货的增加。另外，为获得有利价格差异，采购部门可能购买低质量的原材料，或进行大宗采购，造成质量问题或材料

库存积压等等。

针对传统成本会计不适应新制造环境的局面，美国会计学者提出了作业成本法（activity-based casting,abc），abc法在美、日和西欧诸国的企业，尤其是竞争激烈和人工成本很低的高新技术企业，得到了广泛的应用。abc法就是把为生产一种产品所发生的所有作业，如质量检验、机器维修和顾客服务等分配到产品成本中的一种成本计算方法。这种方法较传统成本计算方法更为精细，成本数据更加准确。abc法将制造费用按作业别归集到不同的成本库中，然后分别成本库采用各自的分配标准来分配制造费用。在作业成本法的基础上，abc法又发展为作业基础管理（activity－based management，abm）。简单地说，abm就是以abc法为基础，利用作业成本信息，帮助管理人员找出不增值但消耗资源的作业。abc法所提供的成本信息也能够促使管理人员重新设计整个价值链上的作业活动以节省企业资源。

二、管理理论与方法的创新对成本会计的影响

随着市场竞争日趋激烈，新技术、新工艺不断涌现，管理理论与方法也在不断创新，大大促进了成本会计学科的发展并丰富了其内容。其中对成本会计系统有影响的主要有以下几种：

1、适时制（just in time system，jit）。是一种严格的需求带动生产制度，要求企业生产经营管理各环节紧密协调配合，原材料、零部队、产成品保质、保量并适时地送到后一加工（或销售）环节；其目的是使原材料、在产品及产成品等各类存贷保持在最低水平，尽可能实现“零存货”，以降低存货成本。在存货水平很低的情况下，会计人员为简化存货计价，可能采用倒推成本法，就是当产品完工或销售时，倒过头来计算在产品、产成品等生产成本。因为在采用jit的企业，从收到原材料列产品制成所耗用的时间大幅缩短，而且期末存货量也变得很小，使得传统的分批或分步成本法详细记录各类存贷的必要性受到怀疑。由成本—效益原则，对少量的存货做详尽精确的追溯，无疑得不偿失。这样倒推成本法便应运而生。

2、全面质量管理（total quality management,TQM）。tqm是本世纪60年代从传统质量管理发展起来的，随着国际国内市场环境的变化，tqm已经发展成为一种企业竞争的战略武器，一种由顾客的需要和期望驱动的、持续的改进产品质量的管理哲学。tqm的目标就是公司在生产的各个环节追求产品“零缺陷”，并由顾客最终界定质量。tqm对计量和报告员工业绩的会计来讲，就是产生了质量会计这一新学科。但由于提高质量所产生的收益难以计量，质量会计发展的重点就放在质量成本的确认、计量和报告上。一般认为质量成本由5大类构成：（1）预防成本；（2）检验成本；（3）内部失败成本；（4）外部失败成本；（5）外部质量保证成本。另外。在tqm情况下，会计人员绩效衡量标准包括了产品的可靠度、服务的及时性等促使管理人员努力提高产品质量的非货币性指标。

3、战略管理（strategic management）所谓战略管理，就是着眼于对企业发展有长期性、根本性影响的问题进行决策和制定政策，以便在市场中取得竞争优势，确保有效完成公司目标。战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理（strategic coatmanagement）的提出。战略成本管理就是运用成本数据和信息，来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略。战略成本管理所包括的范围，目前还没有定论，一般包括3个方面：（1）价值链分析；（2）市场定位；（3）成本动因分析。每一方面都包含非常丰富的内容。

4、基准管理（benchmarking management）和持续改进（continuous improvement）。管理方法的新趋势就是基准与持续改进的结合。所谓基准就是以公司外部或内部最优的业绩标准来衡量自身的生产活动；持续改进意味着管理人员不是一次性地确定基准，而是持续不断改进提高的过程。日本丰田公司是贯彻基准管理与持续改进的典型。基准和持续改进被称为“永无终点”的比赛。基准管理与持续改进对成本会计系统的影响主要表现在管理人员和会计师们认识到降低成本要向本行业最好的公司学习，以同质产品的最低成本作为基准，了解自身与最优者的差距，并分析其原因，进而实行企业再造工程（reengineering the corporation）以增强竞争力。

5、限制理论（theoty of congtraints，toc）。根据toc，每个公司至少有一个瓶颈制约着它的发展，否则无论公司定下什么目标都会实现（如，利润最大化）。企业限制因素通常可分为资源、市场、政策、原材料和后勤5类。限制理论把企业看成一系列链状相连的过程，如果薄弱的联结处得到了加强，那么整个链也就得到了加强，但是如果加强了其它的联结处，整个链就不会得到加强。限制理论对成本会计系统的影响是，管理人员和会计人员认识到，在有些情况下，不能一味强调降低成本和费用，要有逆向思维，要在企业的薄弱环节加大投入量，“为了省钱而花钱”。如果企业待解决的瓶颈是更新设备，引进新型设备会发生一笔较大的支出，但在今后设备使用期间，因设备利用效率的提高而增加的产出加上设备维修费用降低的综合效益，可能抵补支出而有余，就总体而言，效益可有所增加，这也是“成本—效益”原则的另一种诠释。

6、目标管理（objective management）。按目标进行管理，要求一个企业在一定时期内应当确定总的奋斗目标，如利润总额、资全利润率等，并据以指导、组织、动员员工为完成企业总目标而努力。围绕这个总目标，企业各部门、各环节乃至每个人都应当制订自己的奋斗目标，如销售量目标、成本目标、技术目标等，并制定实现目标的措施，以保证总目标的完成。实行目标管理可以提高企业管理工作的主动性和积极性，克服盲目性，提高企业的经营管理水平。目标管理对成本会计系统的影响就是目标成本的制定、分解、控制和分析。我国的目标战术管理，已初步形成比较完整的体系。

以上6种管理理论与方法我国都已不同程度地应用。但总体来说，我国的企业管理还比较落后，各种管理理论与方法落实到成本会计系统上，除目标成本、质量成本还差强人意外，像倒推成本法、战略成本管理等几乎无人问津。成本会计系统作为企业管理信息系统的一部分，根深才能叶茂，只有管理搞好了，成本会计才能得以革新与发展。

三、我们的对策

面对现代成本会计的发展趋势，即作业成本法与作业基础管理的兴起，战略成本管理方兴未艾，以及目标成本的推广应用等等，我国的成本会计工作如何顺应国际国内市场环境以及企业生产环境的变化，结合国情，引进、吸收、消化各种新的管理理论与方法，并总结我国自己的成功经验，值得我们深思。笔者认为，我们应采取的对策是：

1、加强成本理论的研究，提高我国成本会计水平

要建立具有中国特色的会计理论研究方法体系，理论研究者必须冲破传统会计观的束缚，解放思想，勇于开拓新的研究领域和研究课题；应本着创新精神、务实态度和严谨作风，深入企业调查研究，同实际工作者密切合作，发现问题，解决问题：广泛开展案例分析，从理论高度提炼成功经验，同时，理论研究应针对我国成本会计实际问题致力于将理论研究成果转化为生产力。在此基础上，讲究实效，建立成本会计理论研究成果的考核、评价和激励机制，充分发挥成本理论研究对成本会计实践的指导作用。

2、成本会计工作者应更新观念，树立成本效益（cost benefit）、成本回避（cost avoidance）思想。充分发挥成本会计的职能作用

长期以来，我们在评价企业成本工作绩效时，往往把成本升降作为唯一标准。这在理论上是说不通的，因为成本只表现一定时期内所发生的各种劳动耗费，至于这种耗费效益如何，却不是产品成本指标本身所能反映出来的。所以，成本工作绩效考核应通过投入与产出关系进行评价：一是产出的投入越少越好，二是投入的产出越多越好，三是投入增长慢于产出增长为好，四是投入减少快于产出减少为好，五是投入下降，产出上升为好。在实践中片面强调降低成本，势必挫伤企业为未来增效而支出某些短期看来高昂但却必要的费用的积极性，从而影响企业技术革新和产品更新换代。过去由于我们未能正确理解成本效益思想，导致有些企业在竞争中往往注重采用低成本战略，而忽视采用差异化战略。因为企业投产新型差异化产品，从短期看往往开支较大，但实际上这些新型差异化产品可以扩大市场占有率，从而得到更高的成本效益。所以，为未来增效而正视树立成本效益思想，有利于企业竞争战略的制定。

成本回避的核心是要求早期避免成本的发生，使挖掘降低成本潜力向预防性方向发展。我国传统降低成本的方法，从范围上看局限于生产领域；从内容上看局限于制造成本；从时效上看局限于事中和事后成本控制。随着市场经济的发展，传统降低成本的方法已经受到了严峻的挑战。成本回避将降低成本视野重点转移到产品开发、设计阶段以及采购、制造、销售和使用阶段；从内容上着，扩大到整个产品生命周期成本，包括生产者成本（开发设计成本、制造成本、物流成本、营销成本）和消费者成本（使用成本、维护保养成本、废弃处置成本）；从时效上看要求防患于未然，进行事前成本控制。总之，成本回避立足于早期回避可以避免发生的成本。我国成本会计的改革应构思成本回避的具体方法，并力求在实践中应用。

现代成本会计的7个主要职能是成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本决策是成本会计的重要环节，在成本会计中居于中心地位。它同成本会计其他职能是密切联系的，成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本计划的依据，成本控制是实现成本决策既定目标的保证，成本核算是成本决策预期目标是否实现的最后检验，成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。毋庸置疑，现代成本会计职能归根到底是一种行为职能。在行为科学逐渐受到重视的今日，企业应把激励贯彻始终，其核心是创造一种适当的激励环境，充分调动每个员工的积极性和创造性，群策群力，发挥成本会计职能作用，共同致力于整体目标的实现。

3、推进成本会计电算化

利用以计算机技术为中心的信息管理手段已成为现代成本会计的一种必然发展趋势。企业成本会计工作以电子计算机为手段，大大加快了信息反馈速度，增强了业务处理能力，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本，都有重要意义。实践证明，实现成本会计电算化是当务之急，是实行新的成本会计方法的技术前提。但是，当前会计电算化应用中还存在以下的问题：一是简单地停留在模仿替代手工核算阶段，只能进行事后反映，无法进行科学决策、预测和事中控制。一是企业管理信息系统中。采购、营销、人事、财会等子系统互相分割，尚未形成有机联系的整个企业管理信息系统；三是会计信息系统提供的一般只是财务会计信息，不能充分反映成本会计和管理会计需求的信息。因此，为了推动会计电算化深入发展，必须加快会计电算化从核算型向管理型转变，将会计信息系统有机地融入企业整个管理信息系统，通过电算化的应用，为成本会计和管理会计提供可靠的技术支持。

4、学习外国一切先进的经验和方法，博采众长，为我所用

西方成本会计是一门历史悠久的生机勃勃的学科。特别是随着适时制、战略管理、基准管理、限制理论、行为科学、运筹学、系统工程和电子计算机等各种科学技术成就在成本会计中的广泛应用，形成了新型的着重管理的经营型成本会计。例如适合我国当前多数企业实际需要的标准成本会计，责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本决策、成本预测和近十几年孕育的适时制与倒推成本法、作业成本法与作业管理、成本企划、产品生命周期成本会计以及战略成本管理等。对此，我们应结合国情和不同企业的具体情况认真研究。有些方法可以直接引进，有些方法应加以改革和完善，有些方法只能在少数具备条件的企业采用，或局部吸收其方法。总之，为了完善发展我国的成本会计，借鉴西方成本会计理论与方法是非常必要的。但是这种学习要有创新，而创新只能与我国国情相结合，从而探索并形成一套具有中国特色的现代成本会计体系。

5、总结完善和推广我国行之有效的成本会计方法

我国企业在长期实践中，积累了许多行之有效的成本会计经验，如编制成本计划阶段的项目测算法，成本指标归口分级管理，包括班组经济核算在内的厂内经济核算制，实际上都是强调“以人为本”，充分调动广大职工管理和控制成本的积极性、创造性，至今仍不失为现代成本会计的有效方法、邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”的经验，以及潍坊亚星集团有限公司实行的“购销比价管理”，把企业管理成本的重点从以内部生产为中心，延伸到对供产销全过程的控制。这些都是值得总结和学习的。总之，近十几年来我国企业管理成本新鲜经验层出不穷，为发展成本管理、丰富成本会计内容作出了很大贡献，值得会计学术界深入学习，认真总结，将实践经验上升到理论，加以总结完善。

6、完善成本会计组织，提高全员成本意识和素质

为了适应现代成本会计的发展，必须完善成本会计的组织，建立和健全成本会计规章制度，实行全方位。全过程、全员管理成本，使决策层和所有部门、单位都重视成本，人人关心成本，提高全员成本意识和素质。对于成本会计人员来说，除了应具备会计职业道德之外，不仅要懂会计和财务管理，还要懂经营管理，特别是要熟悉生产技术，学会运用价值工程、成本最优化理论和方法；同时还要熟悉并掌握现代成本会计的理论与方法，学会预测、决策和控制，学会使用电子计算机进行信息处理。笔者认为：根据成本会计人员职责的要求，我国一些工业企业在成本岗位上要配备成本工程师，以利于成本会计做到技术与经济相结合，充分发挥成本会计的职能作用。

1个多月再涨出一个丰田！“魔股”特斯拉还有多少上涨空间？

1、价值链分析\x0d\\x0d\　　价值链是用来描述企业在研究、开发、设计、生产、销售产品过程中，其作业与产品价值之间关系的一种方法。例如:存货在企业生产活动中只起到有备无患的预防作用，它的存在并不能使企业产品价值增加，因此应尽量减少这种作业成本。\x0d\\x0d\ 半成品在企业生产部门的传送作业也不能使企业产品价值增加，应运用网络规划的科学方法合理布局企业的生产车间，来减少半成品传送作业使其传送成本最小化。在产品价值形成过程中，企业必须严格区分价值增值作业与价值不增值作业，应尽量减少价值不增值作业从而减少企业生产成本。\x0d\\x0d\　　2、零库存与准时生产\x0d\\x0d\　　由于存货管理是价值不增值作业，所以目前许多企业追求零存货，但是，零存货给企业产品生产带来很大风险，一旦供货商违约延时供货或所供材料有质量问题，这时给企业带来的损失是不可忽视的。因此，零存货的前提是必须要有良好合作关系的供货商与客户。\x0d\\x0d\ 与此相关的就是及时生产方法—JIT，在这种生产理念的指导下，企业只有在接到订单时，才准时生产，并且生产线上的各种生产部件都在下一个生产步骤需要时生产。这种生产方法要求企业不但能及时、有序的获得各种订单并开发设计产品，同时也要求各种零部件具有高质量高水准、生产工人的技能熟练程度也要达到极高。\x0d\\x0d\ 因为一旦一个生产环节出错，整个生产过程都要停下来。因此，在这种生产方式下，企业还要具有快速、灵活的应变能力，一旦出现故障或产生废品要及时处理。\x0d\\x0d\　　3、作业成本法\x0d\\x0d\　　作业成本法是以作业为管理基础，通过对作业成本动因的分析来计算产品生产成本，并为企业作业管理提供更相关、相对准确的成本信息的一种成本计算方法。\x0d\\x0d\ 作业是企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的原材料、技术、方法和环境等的集合体，它是与产成品的独特性无关的重复执行的标准化方法和技术。企业每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一项作业，按此逐步转移，直到产品最终提供给企业外部的顾客。\x0d\\x0d\ 因此，企业的生产过程就是作业消耗资源和产品消耗作业的过程，同时又是价值的形成过程。然而并非所有的作业都是价值增加作业，作业成本法管理的目标就是最大限度的消除不增值作业，尽可能提高增值作业的运作效率，减少资源消耗，以至于最终减少成本。\x0d\\x0d\　　4、全面质量管理\x0d\\x0d\　　全面质量管理被认为是上世纪末最重要的成本管理研究课题之一，它的核心是产品要全面满足顾客的需求。目前西方制造业一大管理理念就是“质量是免费的(Quality is free)”，也就是说高质量产品所获得的收益远大于产品出现质量问题获得的收益问题，因为产品出现质量问题如返修、销售退回等，要付出额外成本、大幅度冲减收益。\x0d\\x0d\ 其内涵就是“为顾客提供质量上零缺陷的产品是企业责无旁贷的义务”。对待质量问题，传统的成本效益分析一定要结合企业的长期利益进行运用，追求质量上零缺陷的产品是企业不顾一切代价要达到的目标，因为劣质产品或不合格产品在目前买方市场条件下意味着企业要失去顾客、失去市场占有份额，最终结果可想而知。\x0d\\x0d\ 全面质量管理的起点是应顾客的需求而设计产品，其终点是保证这种产品令顾客满意。\x0d\\x0d\　　质量是指消费者对产品或服务满意的程度。追求质量当然要付出成本的，质量成本一般包括预防成本、检验成本、内部缺陷成本和外部缺陷成本。它们是企业为确保产品达到规定的质量水平而付出的费用。世界上许多成功的大公司如美国的福特汽车公司、英国的英国通讯公司、日本的富士和丰田公司等都把全面质量管理作为他们90年代取得巨大成功的最主要因素。二、现代成本管理理念\x0d\\x0d\　　1、成本管理思想革新化\x0d\\x0d\　　传统的算帐报帐型成本管理模式只计算财务成本，不计算管理成本;只重视事后算帐，不重视事前预测和决策;只采用手工操作，不考虑先进的管理手段;只依靠企业财务部门，不注意发挥广大员工的积极性，因而难以适应社会主义市场经济发展的要求。这就需要在成本管理观念上革新，要树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新的观念。\x0d\\x0d\　　2、成本管理组织合理化\x0d\\x0d\　　这是管理现代化的保证。没有组织上的保证，企业就很难把现有的人力、物力和财力组织好，就不可能发挥最大的总体效益。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。同时，还要按照成本管理的职能，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。\x0d\\x0d\　　3、成本管理方法科学化\x0d\\x0d\　　要总结我国成本管理的好经验，引进国外现代化成本管理方法，相互融合，发展提高。主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本—效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。\x0d\\x0d\　　4、成本管理手段电子化\x0d\\x0d\　　在成本管理中，应用电子计算机，不但可替代一些繁重的事务性劳动，而且可以加速信息处理，便于建立成本管理信息系统，使管理人员及时作出正确决策。同时，还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置，加强对物质消耗和流向的控制，为成本控制和计算创造条件。\x0d\\x0d\　　5、成本管理人才专业化\x0d\\x0d\　　要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业干部队伍。只有这样，才能推动成本管理工作不断前进，保证成本现代化早日实现。\x0d\\x0d\　　三、ERP标准成本管理\x0d\\x0d\　　在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。现代成本管理需要一个能协调地计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化系统，从而协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作。\x0d\\x0d\ 企业资源计划系统—ERP作为现代企业的内部管理平台，除了提供全套的物流解决方案、监控和优化企业的整个生产流程外，ERP也为企业资金管理领域提供了强大的控制和丰富的分析功能。企业实行ERP标准成本体系可以优化成本控制流程，减少大量繁琐的日常核算和核对工作。\x0d\\x0d\　　1、有利于增强员工的成本意识\x0d\\x0d\　　标准成本体系的建立要求基层管理者共同参与，用科学的方法制定标准成本，并以此作为员工努力的目标和业绩评估的尺度促使广大员工关心成本核算，增强成本意识，对完成预定的成本控制目标具有积极的推动作用。\x0d\\x0d\　　2、有利于成本控制\x0d\\x0d\　　ERP标准成本体系通过事前制定的成本标准，对各种资源消耗和各项费用开支规定数量界限，可以在事前限制各种消耗和费用的发生;在成本形成过程中，按成本标准控制支出，随时显示节约还是浪费，及时发现超过成本标准的消耗，有利于企业迅速制定改进措施，纠正偏差，以达到降低成本的目的;产品成本形成之后，通过实际成本与标准成本相比较，企业可以进行定期的分析和考核，及时总结经验，为未来降低成本指出途径。\x0d\\x0d\　　3、有利于简化会计工作\x0d\\x0d\　　在ERP标准成本体系中，在产品、产成品和销售成本均以标准成本计价，并同时记录成本差异，可以大大减少期末成本计算的工作量，简化日常账务处理。同时，采用ERP成本管理，在通过库存系统、工资系统、固定资产系统等取出相关成本数据或手工录入数据后，系统就可以自动进行成本计算，生成完工产品成本报表、在产品成本报表、成本差异分析表等报表，并保证各种数据来源的唯一性，确保数据之间的勾稽关系正确性，从而避免了手工做报表的繁重工作量。\x0d\\x0d\　　4、有利于价格决策\x0d\\x0d\　　产品的标准成本是企业进行价格决策和招标议价的一项重要依据。这是因为标准成本提供了及时性、一致性的成本信息，它可以消除经营管理过程中由于低效率或浪费以及偶然性因素对成本的影响，从而避免由于实际成本的波动而造成的价格波动情况。作为定价基础，标准成本比会计期间结束后所求得的实际成本更能满足市场对定价及时性的要求。\x0d\\x0d\　　四、总结\x0d\\x0d\　　总之，企业生存的动力和最终的目的是为了盈利，即获得利润，必须保证企业生存公式:利润=收入-成本的值>零，且在一定的合理范围内。另外，企业所面临的外部和内部环境都在不断地发生着变化，为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须加强成本管理，把成本管理贯穿于生产经营的整个过程。

没有哪只股票能让投资者更纠结的了。

今年7月1日，特斯拉超越丰田汽车，新晋为全球市值最高的汽车制造商。才过了一个多月，开了挂的特斯拉又涨出一个丰田，如今总市值等于整整两个丰田。

截至8月26日收盘，特斯拉股票升至每股2153.17美元，而在一年前的2019年8月26日，还只有215美元。也就是说，一年时间里，特斯拉的股价涨了整整9倍。

如今的特斯拉，总市值已经超过4000亿美元，相当于"丰田+大众+本田+通用+法拉利"五家公司市值的总和

暴走的特斯拉股价让一部分华尔街投资者直指存在泡沫，损失惨重的卖空者仍在苦苦支撑。

另一部分分析师却认为，随着9月22日电池日的到来和市场需求的复苏，特斯拉股价还将继续反弹，并将目标价上调至2500美元甚至3500美元。

在这只神奇的"魔股"面前，一切分析预测都变得不大可信，未来走势扑朔迷离。

尽管如此，还有无数心动的投资者想知道答案：此轮特斯拉股价上涨的顶点在哪？现在还能入手吗？

股价今年疯狂暴涨400%

本周，"魔股"特斯拉踩着全球最大零售商沃尔玛，登上了美国上市企业市值第九高的高台。截至昨日（8月26日），特斯拉市值达到4012.68亿美元，首次超过4000亿美元，比沃尔玛还高出300多亿美元。

就在一个多月前，美国策略师还警告称，特斯拉股票的疯狂涨势可能会很快戛然而止，在过度夸大的预期和高昂估值的压力下最终被压垮。

"当一只股票五六天内有43%的涨幅时，这种情况只有在崩盘前才会发生。在近期大盘反弹期间，特斯拉股价翻了一倍多。如果一家公司研制出了新冠疫苗，也许可以大涨43%，但像特斯拉这样涨幅的股票是泡沫。"Miller?Tabak&Co首席市场策略师Matt?Maley当时作出这样的判断。

但是很快，Matt?Maley就被啪啪打肿了脸。

7月23日，特斯拉公布了Q2财务数据，尽管Fremont工厂在二季度关闭近两个月，但受益于Model?Y和国产Model?3成本下降、软件升级带来的收入提升，其第二季度营业利润为3.27亿美元，营业利润率为5.4%。

这是特斯拉连续第四个季度盈利，而且经营利润率后续有望继续提升，达到行业领先水平。

强劲的二季度财报让特斯拉又双叒叕地霸气了一回，许多投资人开始相信特斯拉将跻身标准普尔指数。

进入2020年，特斯拉股票先后突破1000美元、2000美元。8月11日，特斯拉宣布将以1:5的比例拆股之后，股价再一次突飞猛进，半个月内累计涨幅高达56.7%。截至8月26日收盘，股价相比年初暴涨400%。

如今，特斯拉的市值相当于2.1个丰田、4.5个大众、9个本田、9.5个通用、10.9个法拉利、14.8个福特。

特斯拉CEO埃隆·马斯克也因为股价的暴涨而跻身全球第四大富豪。

仅8月20日一天，马斯克的身家就飙升46亿美元(折合人民币约318亿元)，到8月26日再攀升至955亿美元，是著名汽车宝马公司两大股东的两倍多。

实至名归还是投机泡沫？

在武侠小说里，学武之人打通任督二脉意味着脱胎换骨，武功突飞猛进，变成绝世高手。

今年股价暴涨400%的特斯拉，像极了被打通任督二脉。

在突发疫情席卷全球的情况下，特斯拉为什么能有如此惊人的表现？是实至名归，还是投机产生的泡沫？

当前，特斯拉的市值确实是丰田汽车的两倍，但并不能因此断言它是比丰田更伟大、更有实力的汽车公司，因为从经营角度来看，特斯拉才刚刚实现连续4个季度盈利。

毫无疑问，特斯拉在自动驾驶、三电系统等技术上非常有优势，是新能源汽车的引领者，其连续四个季度实现盈利，让全球资本愿意将未来出行前景押注在特斯拉身上，汽车产业竞争格局也很有可能被特斯拉打破。

另外，"硅谷钢铁侠"马斯克的个人魅力，SpaceX的成功，也提升了人们对特斯拉的信心。

在资本市场当下缺乏题材的情况下，特斯拉和马斯克显示出来的光环，无疑给他们带来强大的投资信心。

但是，特斯拉也是美股市场上被做空最多的公司，其自身的实力能否支撑起这么高的市值，一直是做空者质疑的问题。

早在今年2月特斯拉市值超过1500亿美元时，大量持有特斯拉股票的小鹏汽车创始人何小鹏就公开表示看不懂特斯拉，"我暂时没有看到当前如此高估值的逻辑，除非是真正的长线持有者。"

"特斯拉的崛起是市场泡沫的一部分。"8月24日，哥谭资产管理公司联合CIO乔尔·格林布拉特在接受CNBC采访时表示，目前的市场交易中，有很多投机活动都流向了特斯拉。

格林布拉特还给自己的"投机说"提供了证据。

"由于利率如此之低，人们的现金无处可放，所以市场上存在投机活动，特斯拉在这方面的情况比苹果公司更严重。"乔尔·格林布拉特认为，特斯拉的崛起是市场泡沫的一部分。

赛意企业研究所研究部主任唐大杰也持同样看法："特斯拉的股价存在泡沫是肯定的，因为在美联储释放大量流动性的背景之下，很大一部分跑到了股市，美股本身就有很大的泡沫。"

唐大杰还认为，新能源汽车始终有不成熟的地方，而且基于高科技材料的迅猛发展，很有可能在两三年之内出现新的储能方式，进而颠覆特斯拉锂电池的储能模式。

为此，部分华尔街分析师一再发声提醒："特斯拉股价已脱离现实和泡沫化，而且泡沫化程度已达到美国股市历来之最。"

特斯拉还有多少上涨空间？

特斯拉如今高昂的估值显得有些岌岌可危，但依然阻挡不住人们对这只神奇股票的热情和期望。

不管是专业投资者还是散户，仍有不少人心存继续押注特斯拉的念头。

仅8月26日一天，特斯拉的股价就增加129.83亿美元，涨幅达到6.42%。从估值角度来看，资本市场对特斯拉的估值视角不再是汽车制造商，而开始以软件、科技股的属性对其进行价值分析，并认为在软件业务（FSD）的推动下，特斯拉的商业模式越来越像苹果。

"在未来五到十年时间内，全球市值最高的公司应该是出行公司，那将是特斯拉、苹果和大众。"作为大众集团掌门人——大众汽车董事长兼CEO迪斯曾作出这样的预测。

这句话固然是在往自己脸上贴金，但也表达了对特斯拉影响力和发展潜力的肯定，而在几年前，特斯拉还根本入不了大众的法眼。

截至8月26日收盘，特斯拉的股价是2153.17美元，大约有五分之一的分析师认为特斯拉股票会继续上涨，仍然值得买入。部分分析师已经开始制定牛市场景下特斯拉的价格目标。

Oppenheimer的分析师Colin?Rusch和Piper?Sandler的分析师Alexander?Potter的目标价格分别为2209美元和2400美元，摩根士丹利分析师Adam?Jonas的看涨目标是2500美元。

韦德布什证券公司分析师Dan?Ives在上周日给投资者的一份报告中，将对特斯拉股价的预期上调到了3500美元，较之前预期的2500美元上调1000美元。彼时，特斯拉的股价为2049.98美元，也就是说，他预计特斯拉股价还会上涨71%。

Dan?Ives作出如此大胆预测的一个重要理由是，上海工厂产能的提升以及国产Model?3价格的调整，将会刺激中国市场产生更大的需求，从而增加特斯拉在这一重要市场的份额，这将刺激特斯拉股价保持上行趋势。

此轮反弹的顶点到底在哪？

让人疑虑的是，特斯拉此轮反弹的顶点会到达什么位置？现在还值得入手吗？

9月22日举行的电池日，会是一个重要节点。

根据可靠消息，特斯拉的电池日会有重要消息发布，特斯拉将公布生命周期内续航里程超过100万英里（约160万公里）的电池，推动特斯拉的股价上涨。

"在我们看来，这种电池技术将非常先进，有潜力持续使用几十年，能够经受各种天气和地形的考验，成为特斯拉生态系统的另一个重要里程碑。"Dan?Ives说，百万英里电池不仅能降低特斯拉自身产品的电池成本，还可以让特斯拉成为其他电动汽制造商的电池供应商。

另一边，今年以来累计亏损超过250亿美元的空头们仍未死心。

曾经断言"特斯拉这样涨幅的股票是泡沫"而被打脸的Maley，坚持看跌特斯拉。

"我们知道，一只股票可以保持'非理性的时间长于投资者保持偿付能力的时间'，因此特斯拉股价在触顶前很容易反弹至1500美元至1600美元的区间，甚至可能达到分析师2000美元的目标价。但该股的一系列下跌趋势已经成熟，将可能下跌30%或更多。"

如今，特斯拉股价正好超过了2000美元的目标价，在Maley看来，其自身的实力支撑不起这么高的市值，中短期内会有下跌风险。"即使该公司将要成功改变世界，并且在未来五年内股价最终达到5000美元，这种情况仍然可能发生"。

可以说，所有分析师都肯定特斯拉是值得长期持有的潜力股，只不过，短期内特斯拉还能涨多久，何时触顶回落，存在较大的不确定性。

尽管如此，9月22日的电池日依然带给投资者们巨大的希望，在此之前，特斯拉股价大跌的情况应该不会发生，甚至有可能在电池日的助推下冲上一个新高峰，而之后的走势，则显得扑朔迷离。

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